Este artículo fue publicado el 29 de abril de 2022 por Conexión España, la red global de directivos españoles promovida por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, ICEX, el Foro de Marcas Renombradas Españolas, la Cámara de Comercio de España y la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos. Lo reproducimos aquí con su autorización. Es una actualización de un artículo publicado hace unos años por el autor.
10 claves para la entrada al mercado de EEUU en 2022
Introducción
EE.UU. es un país de 330 millones de personas que genera aproximadamente un cuarto del producto interior bruto de la economía mundial. Triunfar en este mercado supone un punto de inflexión en el desarrollo de cualquier compañía, por su volumen y por el prestigio asociado. Ambos actúan como catapultas para poder crecer en cualquier otro mercado del mundo.
Tras 20 años de experiencia laboral en EE.UU., en gran parte liderando o asesorando proyectos de internacionalización, he sido testigo de numerosos triunfos y fracasos de empresas extranjeras en sus esfuerzos de entrada. Esto me ha permitido aprender múltiples lecciones sobre las claves del éxito de dichas operaciones.
El contexto en 2022 es particularmente complejo, por las disrupciones y los cambios derivados de la pandemia, algunos de los cuales serán permanentes. A esto se une un muy reducido nivel de desempleo, de un 3.6% en marzo, el nivel más bajo en 50 años. Como en otros países, se está pasando por un período de elevada inflación interanual, un 8.5% en marzo, el nivel más alto en 40 años. Por otro lado, la guerra de Ucrania, el cambio climático y las grandes inversiones federales en infraestructuras están creando simultáneamente convulsiones y oportunidades en múltiples sectores.
1. Conocer a fondo el mercado objetivo
Es esencial definir, delimitar y lograr desde el inicio un conocimiento profundo del mercado objetivo de nuestros productos y servicios, en cuanto a volumen, crecimiento, tendencias, clientes potenciales, competidores, canales de distribución y venta, acceso a recursos críticos, barreras de entrada, precios y costes de referencia y oportunidades. Todo ello va a permitirnos calibrar la viabilidad de nuestro proyecto de internacionalización.
Con demasiada frecuencia las empresas internacionales intentan vender sus productos sin haber dedicado el esfuerzo requerido para entender las necesidades de sus clientes potenciales o el entorno competitivo. En ocasiones se toma la decisión de atacar el mercado a partir de una única oportunidad con un cliente, olvidando actuar de manera estratégica.
EE.UU. es un país gigantesco con una enorme diversidad racial, étnica, cultural y regional. Su sistema legal está estructurado en tres niveles, federal, estatal y local, con diferencias significativas entre cada uno de los 50 estados y el Distrito de Columbia. Intentar abordarlo de manera completa y con una estrategia única sería un empeño tan descabellado como atacar el mercado europeo de manera similar.
2. Entender el entorno cultural, legal y laboral
Las diferencias culturales son profundas y los matices del idioma extremadamente complejos. Incluso después de varios años en EE.UU., uno se lleva a menudo sorpresas sobre detalles en los que no había reparado. La manera de hacer negocios, la dinámica de las reuniones, los rituales y las costumbres son diferentes. Haber triunfado en otros mercados internacionales, aunque sean anglosajones, no garantiza en absoluto el éxito en este país. Es imprescindible adaptarse al máximo para obtener el respeto y la confianza del cliente objetivo.
Como anécdota ilustrativa, el fabricante sueco Electrolux intentó vender sus aspiradoras en EE.UU. con el slogan «nothing sucks like an Electrolux», que literalmente quiere decir «nada aspira como un Electrolux». El resultado de la campaña fue lamentable. ¿El motivo? En inglés estadounidense coloquial, «suck» quiere decir «apestar» o «ser un desastre».
Muchos otros aspectos han de ser tenidos en cuenta para operar con éxito tras el aterrizaje. En particular el mercado laboral (extremadamente diferente), el entorno regulador, los aspectos fiscales, aranceles (cuando aplique) o regulaciones específicas de algunos sectores como el agroalimentario, el biosanitario o el aeroespacial/defensa.
3. Definir la estrategia inicial correcta
A partir del conocimiento de las áreas citadas anteriormente podemos definir una estrategia inicial. En el caso de una multinacional o de un negocio online, puede pensarse globalmente, pero debe actuarse localmente siempre, adaptándose a las características de cada mercado.
Deben considerarse todas las opciones de implantación, desde actuar a través de importadores, distribuidores, agentes o socios locales, el establecimiento de una filial que crezca orgánicamente, la adquisición de una empresa establecida, o una combinación de varias de estas vías.
Un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) es una buena manera de realizar de manera estructurada el estudio que nos permitirá definir la estrategia.
4. Adaptar la oferta comercial y el ‘marketing mix’
Toyota fabrica y vende en EE.UU. con gran éxito varios vehículos que no comercializa en Japón ni muchos otros países, como camiones y monovolúmenes. Aproximadamente el 50% de sus ventas en este país se ensamblan localmente.
Pretender canalizar toda la oferta comercial de la empresa sin apenas modificaciones hacia este mercado es un error. Es necesario elegir los productos con más posibilidades de éxito y adaptarlos en lo necesario. En el extremo, como en el ejemplo de Toyota, pueden exportarse capacidades en lugar de productos o servicios, diseñando con ellas productos exclusivos totalmente alineados con la demanda de los consumidores locales.
Es necesario adaptar al mercado las 4 Ps del ‘marketing mix’: producto/servicio, precio, punto de venta y promoción. El mercado definirá si la oferta es competitiva o no en función de cómo se promocione y se perciba al producto o servicio.
5. Encontrar el equilibrio adecuado entre recursos humanos locales y los de la empresa
El éxito de un proyecto de internacionalización exige una perfecta coordinación entre los recursos humanos locales en el mercado objetivo, conocedores a fondo del mismo y que dan la ‘cara americana’ cuando es necesario, y los líderes de la empresa matriz.
Será necesaria la colaboración de ambas partes y que pasen largas temporadas trabajando juntas, sobre todo al principio, para lograr esa integración.
Deben tenerse en cuenta los diferenciales de costes y el valor que puede proporcionar cada parte. En muchos casos los costes salariales en EE.UU. son superiores, pero un error que puede resultar costoso es pretender asumir desde el país de origen ciertas tareas como ventas, marketing, contabilidad, gestión de equipos, recursos humanos, asuntos legales y otros.
6. Apoyarse en socios e instituciones
Lograr que nuestra estrategia tenga éxito con un coste aceptable dependerá en gran medida de que encontremos y utilicemos de manera eficaz los apoyos externos necesarios. Entre éstos se incluyen instituciones estadounidenses federales, estatales y locales, siempre interesadas en apoyar cualquier proyecto que traiga inversión y vaya a crear puestos de trabajo. Un buen punto de partida es SelectUSA, programa del Departamento de Comercio de EE.UU. que pretende facilitar la entrada a proyectos empresariales.
Instituciones como el ICEX y la red de Oficinas Económicas y Comerciales en las principales ciudades del país pueden ser igualmente de gran ayuda en los primeros pasos. Obviamente siempre recomendamos buscar también apoyos en empresas de consultoría expertas en proyectos de internacionalización que conozcan bien el país de origen y EE.UU., como es el caso de la que dirijo, Markentry USA.
Pueden igualmente buscarse sinergias con otras empresas extranjeras que trabajen en mercados complementarios y puedan actuar como socios compartiendo recursos, contactos y conocimientos, o con empresas locales con las que puedan establecerse “joint ventures” cuando pueda definirse un modelo de beneficio mutuo.
7. Considerar tanto el mercado comercial como el gubernamental
El Gobierno Federal de EE.UU. es el mayor cliente del mundo. El presupuesto del año fiscal de 2021, de un total de 8,5 billones europeos de dólares, incluye 832.000 millones para servicios y suministros. A un nivel menor, pero con gran importancia se encuentran las administraciones estatales y locales. Todos ellos deben considerarse como parte del mercado potencial estadounidense. Una pizca de este gigantesco queso puede impulsar de manera espectacular a cualquier empresa que quiera aterrizar en este país, tanto por volumen como por el prestigio que supone.
En contratos públicos es necesario tener en cuenta aspectos como el «Buy American Act» (ley que exige dar preferencia a productos estadounidenses en compras por parte del estado federal), las ventajas dadas a las PYMES locales en determinados contratos (“Small Business set-aside”), la dinámica de los contratos públicos y las complejas normas aplicables a dichas licitaciones (con un enorme énfasis en garantizar la transparencia de las adjudicaciones y la libre competencia) y los complejos mecanismos que deben poner en marcha las empresas de propiedad extranjera para poder trabajar en contratos de defensa o relacionados con tecnologías de doble uso. Todas estas cuestiones se exploran a fondo en esta referencia.
8. Definir plazos y presupuestos realistas
Con muy pocas excepciones, los proyectos de internacionalización de una empresa en EE.UU. tienden a requerir una inversión y un tiempo muy superiores a lo estimado inicialmente. En muchos casos serán necesarios 2 o 3 años antes de tener resultados que confirmen el éxito de la iniciativa. Para poder tener una previsión mínimamente realista será necesario haber completado un estudio inicial que nos dé la información necesaria y nos permita definir una estrategia que podamos planificar y presupuestar con fiabilidad.
Deben incluirse todo tipo de costes, incluyendo los recursos humanos, inversiones requeridas, costes de consultores externos, licencias, abogados y contables, oficinas, viajes, y una larga lista de factores. Será necesaria una cuidadosa planificación financiera para garantizar la continuidad del proyecto incluso en los escenarios menos optimistas.
Pero igualmente es imprescindible tener en cuenta en la decisión los beneficios intangibles del proyecto. Entrar en mercados de prestigio como el estadounidense tienen un efecto multiplicador y ayudan a la marca globalmente. Igualmente, la presencia en EE.UU. puede dar acceso a fuentes de recursos humanos y financieros de enorme valor para la empresa. También debe considerarse el coste de oportunidad de no actuar, si estamos descartando opciones que pueden ser aprovechadas por competidores que podrían permitirles crecer y arrebatarnos en el futuro parte de nuestro mercado de origen.
9. Una vez se ha definido la estrategia, actuar con rapidez y adaptar la misma de manera continua
La definición de una buena estrategia inicial es crítica pero igualmente no debemos permitir que se llegue a un estado de ‘parálisis por análisis’ que acabe retrasando el inicio de la actividad, ni pretender seguir aplicando la estrategia inicial religiosamente sin cambios y de manera indefinida. Como decía Eisenhower: «Los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable»
Es decir, lo que es importante es que hagamos bien el proceso de planificación estratégica y que estemos preparados para volver a realizarlo a menudo, incorporando todo lo que vamos aprendiendo por el camino, sabiendo que cada plan que vayamos generando estará lleno de errores y quedará obsoleto en poco tiempo. Al inicio ni siquiera sabemos lo que no sabemos. No debemos pretender generar un plan de negocio perfecto que nos sirva para el largo plazo, sino más bien una plantilla que gestionaremos de manera ágil y actualizaremos periódicamente con todo lo que aprendamos.
10. Lo más importante: Seleccionar al personal adecuado para liderar el proceso, aportar los recursos necesarios y proporcionar el máximo apoyo
Energía, ambición, humildad, empatía, mentalidad abierta, flexibilidad, tolerancia al rechazo y al fracaso, capacidad de aprendizaje, y pasión por el proyecto son cualidades imprescindibles para que las personas al frente de la iniciativa logren el éxito. Pero no será suficiente. Necesitarán el máximo apoyo de la alta gestión de la empresa, que debe tener fe en el proyecto a largo plazo, asumiendo presupuestos y plazos razonables. Algunas de las historias de éxito se explican porque directivos del máximo nivel, incluido el Director General de la empresa, se implican personalmente en el proceso de manera continuada y viajan frecuentemente a EE.UU., especialmente durante la etapa inicial.