Introducción
Este artículo es una adaptación realizada por el autor a partir de la introducción de su libro, de mismo título, que puede adquirirse ya en España en Amazon y fue escrito junto a Ralph Whitestone.
El ingeniero aeronáutico Clarence “Kelly” Leonard Johnson fue un verdadero innovador en la industria aeroespacial. Trabajó muchos años en el departamento de proyectos secretos (Skunk Works) de la empresa Lockheed Martin y fue conocido por su capacidad en la organización y puesta en marcha de temas muy complejos. Cuentan que una de sus grandes habilidades era desmenuzar los problemas y simplificarlos de tal forma que quienes participaban en sus proyectos lo tenían todo muy claro y sabían cómo explicarlo. Es decir, recomendaba los desarrollos sencillos, comprensibles y con errores de fácil detección y corrección, trabajaba con lo complejo y rechazaba lo complicado.
Para arengar a sus colaboradores creó la frase “Keep It Simple, Stupid”. Una frase que se hizo famosa en los años sesenta por la participación de Kelly en el proyecto Apolo. Luego derivó en un acrónimo que terminó conociéndose como The KISS Principle. Y dado que “kiss” en inglés idioma significa beso, el acrónimo es fácil de recordar, suena bien y se ha popularizado. «Mantenlo simple, estúpido», sería la traducción literal. Aunque “stupid” tiene una connotación menos fuerte que en español “estúpido”.
Esta frase la puso otra vez de moda Bill Clinton que en una de sus campañas acuñó aquello de “It’s the economy, stupid”. Y parece que esta frase, tan simple y clara del problema, le ayudó a ganar.
Pero, lo de ser simple no es una cualidad de los seres humanos. Además, una tecnología en constante desarrollo, unas comunicaciones instantáneas, una economía globalizada, el ritmo de los negocios que se acelera sin parar y una vida muy estresada han dado lugar a un entorno que está confundiendo las mentes de las personas y nos aleja de lo básico. Ya lo decía Abraham Lincoln: “Para decidir sobre asuntos esenciales se debe utilizar el lenguaje simple, la lógica y el sentido común; y establecer un plan de acción concreto”.
No es extraño que haya cada vez más personas que van de gurú en gurú buscando consejos mágicos que les resuelvan sus problemas. O leen todos los libros posibles de autoayuda buscando recetas salvadoras e intentando encontrar un modelo eficaz que les lleve a alcanzar el éxito en su vida. (Lamentablemente tampoco faltan quienes se aprovechan de ellos…)
Bien, amigas y amigos lectores, la vida profesional es mucho más sencilla de lo que muchos creen. Lo que pasa es que hay demasiada gente dedicada a complicarla, enmarañarla. La forma de sobrevivir en esta “epidemia” es ser simple. Es así de fácil, y de difícil, solo se trata de simplificar las cosas. Se trata de simplificar lo complejo y, sobre todo, no complicar lo simple.
Si se estudia la evolución de la humanidad, puede parecer que antes, en un mundo menos complejo, las cosas eran más simples. Sin embargo, no ha sido así, siempre han existido los “profesionales de la complicación”.
En realidad, responsables de la estrategia competitiva incumplen el Principio KISS. Incluso lo contradicen. En lugar de simplificar, complican para que parezca más interesante.
Esta experiencia nos ha producido una cierta “catarsis” y vemos con claridad que lo de ser simple está muy relacionado con ser competitivo. Si los clientes potenciales, o aquellos a los que queremos convencer de algo, “no entienden lo que les ofrecemos”, no compran o le compran a otro y nosotros perdemos la oportunidad.
De allí la idea de plantear un nuevo principio emulando el de Kelly Johnson: The KICS Principle (Keep it Competitive, Stupid).
En español se confunde el significado de la palabra “competitividad”. Dice el diccionario de la RAE (Real Academia Española), el DRAE, que competitividad es la capacidad de “competir”. Pero “competir” tiene dos acepciones: una es “contender varios, aspirando con empeño a una misma cosa”; la otra es “igualar una cosa a otra en la perfección o en las cualidades”. Aquí hay que hablar de la primera, pero, en general, los analistas se quedan en la segunda. Esto les produce una miopía, lo que según el DRAE, además de un defecto de visión significa “cortedad de alcances o de miras”. Muchos de los que se llaman “expertos” en competitividad se quedan a mitad de camino, es decir, son cortos de alcance de miras, o sea miopes.
La competitividad es algo más que la eficiencia (productividad) y eficacia operativa (buen producto, precio adecuado, distribución eficaz). En un mundo con exceso de ofertas, en el que “todo el mundo va detrás de los clientes de todo el mundo por todo el mundo”, con una tecnología que se ha democratizado y está al alcance de todos, hace falta “algo más” que hacer las cosas bien.
Por ejemplo, supongamos un inversor con recursos suficientes que decida instalar una fábrica de televisores de última generación en un país subdesarrollado, por ej., Nigeria. Aun contratando a los mejores expertos, comprando la última tecnología y construyendo una fábrica robotizada que permitiera fabricar el “mejor” televisor; ¿sería un éxito de ventas? ¿reduciría la cuota de mercado a los de Sony o Philips? No está claro, más bien no…
El caso paradigmático más conocido de la aplicación del Principio KICS (muchos años antes de haberse caracterizado) es la “guerra” de Pepsi contra Coca Cola. A finales de los 60 Pepsi atacó a Coca Cola en la debilidad de su fortaleza. Coca Cola, “lo auténtico”, “lo clásico”, era “lo de siempre”; así que Pepsi se propuso como “lo nuevo” y decía “Si eres joven bebe Pepsi”. Un mensaje aparentemente para jóvenes; pero que enseguida lo “compraron” los mayores que querían sentirse jóvenes. Con esa campaña casi quitó el liderazgo a Coca Cola. Las cosas le fueron muy bien mientras mantuvo el enfoque concentrado en esta idea. Después cambió el responsable de marketing en Pepsi y, como suele ocurrir, el nuevo quiere hacer notar que ha llegado, hace cambios. Un grave problema cuando las cosas van bien. Así que viendo la evolución de los últimos años hizo ensayos a ciegas y cuando los que opinaban no veían la botella preferían Pepsi antes que Coca Cola. Seguros de tener “el mejor producto” dejaron de “ser jóvenes” en la mente y daban a conocer los ensayos oficiales que demostraban que a ciegas, la preferencia por Pepsi era muy superior. Coca Cola se puso nerviosa y desarrolló una nueva fórmula, algo más dulce, que, también en ensayos a ciegas, resulto preferida muy por delante de Pepsi y de la fórmula tradicional de Coca Cola. Pensaron que habían dado con la solución definitiva y lanzaron New Coke. Pero bastó la carta al diario local de su pueblo de un veterano de la II Guerra Mundial quejándose de que Coca Cola había traicionado a América cambiando la bebida que había acompañado a los soldados en el frente; para que la NewCoke se quedara en nada. ¿Cuál es la situación entonces? El “peor producto”, Coca Cola clásica, es el líder del mercado con gran diferencia tres veces más; el segundo “mejor”, Pepsi, vende en USA tres veces menos y en muchos mercados solo tiene presencia testimonial y “New Coke, “el mejor producto”, ha desaparecido. Un caso muy claro de que para ser competitivo hay que ofrecer un buen producto (no necesariamente el mejor técnicamente); pero eso no es suficiente. Debe ser percibido por los clientes como diferente y más atractivo que los demás.
El no tener en cuenta ese “algo más” es lo que limita la competitividad de muchas empresas grandes y pequeñas. La competitividad es el resultado de la suma de dos variables: la “eficacia operativa” y la “diferenciación percibida”, la imagen que se transmite. Y lo que no parecen llegar a entender los analistas miopes es que para los compradores la imagen que perciben es su “realidad” que, naturalmente, luego debe ser confirmada con productos o servicios que satisfagan sus expectativas. Se preocupan poco del segundo componente de la competitividad; no logran crear percepciones en la mente de los clientes actuales y potenciales que diferencien y hagan preferidas sus ofertas antes que las de los competidores. Una “miopía” que siempre ha sufrido el profesor Michael Porter que siempre ha buscado la diferenciación en las caracterizas físicas del producto y este en un tema de percepciones. Es decir, la “realidad” que cada uno se ha construido en su mente.
Y por más que se empeñen algunos, la solución para ser más competitivos no es ser más baratos. Bajar el precio conduce generalmente a que todos lo bajen y a que el producto termine siendo un ‘commodity’ (que solo se diferencia por precio). El precio solo puede ser un elemento de estrategia competitiva si hay razones importantes que hagan que el cliente entienda por qué el precio es más bajo (como es el caso de compañías aéreas de bajo coste).
Lo verdaderamente inteligente es lograr vender a precios más altos. Los ejemplos están claros: Apple, Nike, BMW, Louis Vuitton. Hägen Dazs o Porsche y Ferrari. Ser competitivo es, en la acepción que nos interesa, “contender con más habilidad que los otros que aspiran con empeño a la misma cosa” (sic. DRAE), esto es, a los clientes, usuarios o seguidores actuales y potenciales.
Así pues, no se trata de ser “competentes”, se trata de ser “competitivos”, hacerlo bien y ser más atractivos que otros para los clientes que queremos conquistar.
La única forma de competir en un mundo saturado de ofertas de todas partes, de productos técnicamente iguales, es descubrir cuál puede ser la idea que nos diferencie en la mente de los clientes, que les haga percibir que nuestra propuesta es mejor que la de los competidores. “Diferenciación”, esa es la clave.
De allí la necesidad de entender un concepto tan importante como la competitividad y la manera de alcanzarla y mantenerla.
A esto se refiere el Principio KICS y a esto está dedicado su libro. Un libro que más que de autoayuda es de reflexión, para que cada uno encuentre la forma de ser y mantenerse competitivo. Si se compara con una cocina, resulta que podemos tener muchas recetas del chef más famoso, pero lo que cenaremos dependerá de nuestra propia habilidad, de cómo esté equipada nuestra cocina y de qué tengamos en la despensa.
Sabiendo sus limitaciones académicas, pero con un bagaje de experiencias prácticas, los autores hacen el intento de emprender una embestida contra los “molinos de viento” de la complejidad y la falta de competitividad. Un monstruo mucho más real que el que veía Don Quijote y que arrastra a mucha gente en su vida profesional hacia el abismo de la confusión, la inoperancia y, sobre todo, la frustración y el fracaso.
Si no se entiende y se respeta este Principio KICS, los días de cualquiera que quiera promover productos, servicios, ideas o personas en este mundo este mundo global y súper-híper competitivo están contados.
Hay tres tipos de personas:
- Las que se preguntan qué ha ocurrido,
- Las que observan cómo ocurren las cosas, y
- Las que hacen que ocurran las cosas.
Hay que intentar ser alguien del tercer grupo…
Es cuestión de que cada uno ponga la voluntad y perseverancia necesarias, aunque también hará falta ¡mucha suerte!
